У цій статті Кіртана ТС, старший технічний автор Canonical, розкриває, що для неї означає лідерство та як вона зрозуміла силу навмисного лідерства через свій досвід у Canonical.

Мій колега, Максим Беляєв, нещодавно писав про наші принципи найму. В цій статті я хочу доповнити його думки, розповівши більше про те, що означає лідерство в Canonical, і як різні види лідерських ролей доповнюють один одного.

Встановлення правильних очікувань

Моя подорож в Canonical навчила мене, що лідерство не здобувається лише досвідом. Це дисципліна, яку можна розвивати та втілювати через намір. Що я маю на увазі? Я не кажу, що в Canonical немає спеціалізованих лідерських або керівних позицій: вони є і відіграють важливу роль. Я маю на увазі, що немає нічого, що стримує людей від того, щоб бути лідерами у своїх сферах, і мати позитивний вплив на інших. Фактично, це активно заохочується, і я називаю це навмисним лідерством.

Кар’єрний прогрес у Canonical базується на нашій системі рівнів, яка групує учасників на фахівців, старших і менеджерів. У кожній з цих категорій є можливість для лідерства та впливу: через технічну глибину (для фахівців), ведення людей до досягнення результатів (старші) та формування і керування організаційними планами (менеджери). Запитання полягає в тому: що пробуджує вогник у вашому? І що відбувається, коли ці різні типи лідерства існують в одній динаміці команди?

Розуміння та визначення правильної ролі

Яка з трьох ролей була правильною для мене? Мені знадобився певний час, щоб це зрозуміти. Коли я вперше стала старшим технічним автором, я розглядала це лише як визначену для мене роль і очікування інших.

Прагнучи досягти своїх цілей, я зрозуміла, що мені слід також заглянути в серединку: я повинна була бути свідомою у своїх намірах і розмірковувати про те, які зміни я хотіла б впровадити у своїй команді та як я могла б працювати з іншими лідерами в команді. Тому я почала спостерігати за різноманітними лідерськими динаміками в Canonical. Коли я вивчала основи, мені було цікаво, як ці ролі конкурують за вплив.

Прискорення ефективності: коли старші і спеціалісти працюють разом

Я помітала постійний “ефект накопичення” на виході команди, який трапляється тільки тоді, коли старший і фахівець працюють разом. Уявіть це як міст: старший будує структуру і забезпечує чистоту шляху, тоді як фахівець прокладає дорогу та веде потік.

Візьмемо наш нещодавній ривок до вдосконалення аналітики документації. У нас був обмежений шестимісячний термін, щоб досягти наших цілей SEO. Це вимагало лідерства в двох напрямках:

Стратегічне лідерство старшого
Я зосередилася на “макросередовищі”. Моя роль полягала в тому, щоб відстоювати потреби команди, стандартизувати доступ до інструментів і створити базу знань. Забезпечивши рівні умови, я гарантувала, що жоден член команди не буде залишений позаду через технічні бар’єри або недостатню інформацію.

Технічне лідерство фахівця
Поки я забезпечувала інфраструктуру, фахівці ставали “лідерами на місцях”. Вони транслювали високі маркетингові цілі у “день перший” робочі процеси, усуваючи технічні неоднозначності та демонструючи, як виглядають найкращі практики SEO на практиці.

Я забезпечила макросередовище і основу, а фахівець приніс точність. Жоден з нас не міг би досягти мети самостійно; взаємодія наших особливих стилів лідерства перетворила страшну мету на успіх команди.

Вплив на командну культуру: коли менеджери та старші працюють разом

Розглянемо ще один приклад. Поки старші та фахівці накопичують свої навички для досягнення ефективності, коли менеджер і старші співпрацюють, мова йде про культуру.

Я бачила, як ця динаміка трансформувала нашу командну культуру під час критичного зміщення в наших релізах. Ми часто випускали продукцію, але наш процес був крихким: “єдина точка відмови”, де одна особа відповідала за все, від тестування до релізних нотаток. Це не було масштабовано і несло високі ризики. Усунення цього вимагало лідерства на двох різних рівнях:

Операційне лідерство старшого
Я зосередилася на “як”. Я розробила нову, надійну модель виконання, що перевела нас від залежності від окремих осіб до участі всієї команди. Я впровадила списки команди та автоматизацію з метою запобігання помилкам, забезпечуючи, щоб кожен член команди здобув практичний досвід, необхідний для впевненого релізу. Моє лідерство полягало в технічній стійкості та наставництві команди в процесі переходу.

Стратегічне лідерство менеджера
Поки я перебудовувала внутрішні механізми, мій менеджер зосередився на “коли” та “чому”. Він надав необхідний термін, що дозволив нам реалізувати ці зміни, не пропустивши жодного з існуючих зобов’язань. Фільтруючи запити від клієнтів і узгоджуючи нашу нову ємність із бізнес-пріоритетами Canonical, він забезпечив, що команда не була перевантажена.

Я провела внутрішню трансформацію, але мій менеджер забезпечив зовнішнє узгодження. Співпрацюючи, ми не лише усунули зламаний процес; ми вдосконалили культуру команди, довівши, що можемо забезпечити вищу якість, не жертвуючи нашими обіцянками бізнесу.

Навмисне лідерство не конкурує, воно накопичується

Ці досвіди допомогли мені зрозуміти коло впливу моєї ролі. Я усвідомила, що наявність різних видів лідерських ролей у Canonical є досить навмисною. Ці ролі не призначені для конкуренції за вплив, натомість їх метою є накопичувати його. З цим відкриттям я почала змінювати спосіб своєї роботи, щоб впливати на ключові рішення. Я усвідомила, що мене запрошують зайняти місце за столом і показати, як принести довготривалі зміни, використовуючи свої сильні сторони, і це було найзадовільнішою частиною моєї подорожі.

Запрошую вас спробувати навмисне лідерство як частину ваших кар’єрних прагнень. Це усуває неоднозначність. Це замінює ієрархію метою. Це посилає незаперечне повідомлення професіоналам, які прагнуть зростати в Canonical:

Лідерство – це не титул, на який варто чекати, а відповідальність, що ви обираєте.