Свідоме лідерство в Canonical: як це працює?

У цій статті Кіртхана ТС, старший технічний автор у Canonical, розкриває, що для неї означає лідерство і як вона усвідомила силу свідомого лідерства під час свого шляху в Canonical.

Мій колега, Максим Беляєв, нещодавно писав про наші принципи найму. У цій статті я хочу доповнити його думки, розповівши більше про те, що таке лідерство в Canonical і як різні види лідерських ролей доповнюють один одного.

Встановлення правильних очікувань

Мій шлях у Canonical навчив мене, що лідерство не визначається стажем. Це дисципліна, яку можна розвивати та втілювати через намір. Що я маю на увазі? Я не маю на увазі, що в Canonical немає спеціалізованих лідерських або управлінських позицій: вони є, і вони відіграють важливу роль. Я кажу про те, що немає нічого, що стримує людей від того, щоб бути лідерами у своїх сферах і позитивно впливати на інших. Насправді, це активно заохочується і я називаю це свідомим лідерством.

Кар’єрний ріст у Canonical базується на нашій структурі рівнів, яка групує учасників на спеціалістів, старших і менеджерів. У кожному з цих напрямків є можливість вести і мати вплив: через технічну глибину (для спеціалістів), мотивування людей досягати результатів (старші) та формування і напрямок організаційних планів (менеджери). Питання в тому: що запалює іскру у вас? І що відбувається, коли різні типи лідерства існують в одній команді?

Розуміння та визначення правильної ролі

Яка з трьох ролей була правильною для мене? Спочатку мені знадобився час, щоб зрозуміти це. Коли я вперше стала старшим технічним автором, я думала лише в термінах того, як визначається роль для мене і що очікують від мене інші.

Працюючи над своєю метою, я усвідомила, що повинна також дивитися всередину: мені потрібно бути свідомою у своєму намірі та роздумувати про те, яку зміну я хочу внести у свою команду і як можу працювати з іншими лідерами в команді. Я почала спостерігати за різними динаміками лідерства в Canonical. Коли я вивчала основи, мені було цікаво, як ці ролі конкуруватимуть одна з одною за вплив. Я хочу поділитися кількома досвідами, які зацікавили мене.

Прискорення ефективності: коли старші і спеціалісти ведуть разом

Я помітила послідовний «комплексний ефект» на виході команди, який відбувається лише тоді, коли старший і спеціаліст працюють разом. Уявіть це як міст: старший будує конструкцію та забезпечує чистоту шляху, в той час як спеціаліст прокладає дорогу та керує рухом.

Візьмемо наш нещодавній імпульс до оновлення аналітики документації. У нас був обмежений шестимісячний термін для досягнення наших SEO-цілей. Це вимагало лідерства з двох сторін:

Стратегічне лідерство старшого
Я зосередилася на «макро» середовищі. Моя роль полягала в тому, щоб захищати потреби команди, стандартизувати доступ до інструментів і побудувати базу знань. Зрівнявши умови, я забезпечила, щоб жоден учасник команди не залишався позаду через технічні бар’єри або брак контексту.

Технічне лідерство спеціаліста
Поки я забезпечувала інфраструктуру, спеціалісти стали лідерами «на місцях». Вони перекладали високі маркетингові цілі на «первинні» робочі процеси, усуваючи технічні неоднозначності і демонструючи, як найкращі практики SEO виглядали на практиці.

Я забезпечила макросередовище і базу, а спеціаліст надав точність. Жоден з нас не міг би досягти мети наодинці; саме поєднання наших різних стилів лідерства перетворило складну мету на командний успіх.

Вплив на культуру команди: коли менеджери і старші ведуть разом

Візьмемо ще один приклад. Хоча старші і спеціалісти об’єднують свої навички для забезпечення ефективності, коли менеджер і старші співпрацюють, це стосується культури.

Я бачила, як ця динаміка трансформувала культуру нашої команди під час критичного зрушення в наших циклах випуску. Ми часто випускали продукти, але наш процес був в脆кавим: «один пункт збої», де одна особа володіла всім, від тестування до випускних приміток. Це не було масштабованим і становило високі ризики. Виправлення цього вимагало лідерства на двох різних рівнях:

Операційне лідерство старшого
Я зосередилася на «як». Я спроектувала нову, надійну модель виконання, яка перевела нас від індивідуальної залежності до командної участі. Я представила реєстр команди і автоматизацію на випадок непередбачених обставин, забезпечивши, щоб кожен учасник команди отримав практичний досвід, необхідний для впевненого випуску. Моє лідерство стосувалося технічної стійкості та наставництва команди під час переходу.

Стратегічне лідерство менеджера
Поки я реформувала внутрішні механізми, мій менеджер зосередився на «коли» та «чому». Він визначив основний графік, який дозволив нам реалізувати ці зміни, не пропустивши жодного з чинних зобов’язань. Фільтруючи запити клієнтів і узгоджуючи нашу нову спроможність з бізнес-пріоритетами Canonical, він забезпечив, щоб команда не була перевантажена змінами.

Я провела внутрішню трансформацію, але мій менеджер керував зовнішньою відповідністю. Співпрацюючи разом, ми не лише виправили зламаний процес; ми підвищили культуру команди, довівши, що можемо забезпечувати високу якість, не жертвуючи нашими обіцянками для бізнесу.

Свідоме лідерство не конкурує, воно компонує

Ці досвіди допомогли мені зрозуміти коло впливу моєї ролі. Я усвідомила, що наявність різних видів лідерських ролей у Canonical є цілеспрямованою. Ці ролі не призначені для конкуренції за вплив, а щоб зрощувати його. З цим осяянням я почала змінювати своє підход до роботи, щоб впливати на ключові рішення. Я зрозуміла, що мене запрошують зайняти місце за столом і продемонструвати, як внести тривалі зміни, використовуючи мої сильні сторони, і це стало найзадовільнішою частиною мого шляху.

Я запрошую вас спробувати свідоме лідерство як частину ваших кар’єрних амбіцій. Це усуває невизначеність. Це замінює ієрархію метою. Це надсилає чітке повідомлення професіоналам, які прагнуть зростання в Canonical:

Лідерство – це не титул, якого ви чекаєте, а відповідальність, яку ви обираєте.