Лідерство Canonical: вплив та навмисний підхід у компанії

У цій статті Кіртхана ТС, старший технічний автор в Canonical, розкриває, що значить лідерство для неї і як вона зрозуміла силу навмисного лідерства під час своєї роботи в компанії.

Мій колега Максим Беляєв нещодавно писав про наші принципи найму в Canonical. У цій статті я хочу доповнити його думки, детальніше поговоривши про те, що таке лідерство в Canonical, і як різні види лідерських ролей доповнюють один одного.

Встановлення правильних очікувань

Моя подорож у Canonical навчила мене, що лідерство не заробляється лише через тривалість роботи. Це дисципліна, яку можна розвивати і втілювати свідомо. Що я маю на увазі? Я не кажу, що в Canonical немає спеціалізованих лідерських або управлінських посад: є, і вони відіграють важливу роль. Але те, що я маю на увазі, полягає в тому, що немає нічого, що утримувало б особистостей від того, щоб стати лідерами у своїй сфері та позитивно впливати на інших. Насправді, це активно підтримується, і я це називаю навмисним лідерством.

Кар’єрний розвиток в Canonical базується на нашій системі рівнів, яка групує співробітників на спеціалістів, старших і менеджерів. У кожному з цих треків є можливість для лідерства та впливу: через технічну глибину (для спеціалістів), просування людей до досягнення результатів (старший), та формування і керівництво організаційними планами (менеджер). Питання в тому: що викликає іскру в вас? І що трапляється, коли ці різні види лідерства існують в одній команди?

Розуміння і виявлення правильної ролі

Яка з трьох ролей була правильною для мене? Щоб зрозуміти це, мені знадобився час. Коли я вперше стала старшим технічним автором, я думала про це в термінах того, як роль була визначена для мене і що інші очікували від мене.

Працюючи над своєю метою, я зрозуміла, що також потрібно поглянути всередину: я повинна бути свідомою у своєму намірі і замислитися над тим, яку зміни я хочу принести в свою команду і як я могла б працювати з іншими лідерами команди. Тож я почала спостерігати за різними лідерськими динаміками в Canonical. Вивчаючи основи, мені стало цікаво, як ці ролі можуть конкурувати одна з одною за вплив. Я хочу поділитися кількома досвідом, які зацікавили мене.

Прискорення ефективності: коли старші та спеціалісти ведуть разом

Я помітила послідовний “накопичувальний ефект” результатів команди, який відбувається тільки тоді, коли старший і спеціаліст працюють разом. Уявіть це як міст: старший будує структуру і забезпечує чистий шлях, в той час як спеціаліст вистилає дорогу і керує рухом.

Візьміть нашу недавню ініціативу з перепрофілювання аналітики документації. У нас був короткий шестимісячний термін для досягнення наших цілей SEO. Це вимагало лідерства в двох напрямках:

Стратегічне лідерство старшого
Я зосередилася на “макро” середовищі. Моя роль полягала в захисті потреб команди, стандартизації доступу до інструментів і створенні бази знань. Забезпечивши рівні умови, я впевнилася, що жоден член команди не залишився поза через технічні бар’єри або брак контексту.

Технічне лідерство спеціаліста
Поки я створювала інфраструктуру, спеціалісти ставали лідерами на місцях. Вони переводили загальні маркетингові цілі в конкретні робочі процеси, усуваючи технічні непорозуміння і демонструючи, як виглядають найкращі практики SEO на практиці.

Я забезпечила макросередовище, а спеціаліст зосередився на точності. Жоден з нас не міг би досягти цілі на самоті; саме поєднання наших різних стилів лідерства перетворило великі цілі на успіх для всієї команди.

Вплив на культуру команди: коли менеджери та старші ведуть разом

Візьмемо інший приклад. Коли старші та спеціалісти комбінують свої навички для досягнення ефективності, співпраця менеджера та старших стосується культури.

Я бачила, як ця динаміка трансформувала культуру нашої команди під час критичних змін в циклах випуску. Ми часто випускали оновлення, але наш процес був вразливим: “один точка невдачі”, де одна особа відповідала за все, від тестування до приміток до випуску. Це не масштабувалося і було ризиковано. Виправлення цього вимагало лідерства на двох різних рівнях:

Операційне лідерство старшого
Я зосередилася на “як”. Я розробила нову, надійну модель виконання, що відійшла від залежності від окремої особи до участі всієї команди. Я запровадила список команди та автоматизацію системи безпеки, що забезпечило, що кожен член команди отримав необхідний досвід, щоб впевнено випускати оновлення. Моє лідерство полягало у технічній витривалості та наставництві команди під час переходу.

Стратегічне лідерство менеджера
Поки я перебудовувала внутрішні механізми, мій менеджер зосередився на “коли” і “чому”. Він надав важливу часову лінію, яка дозволила нам реалізувати ці зміни без пропуску жодного з існуючих зобов’язань. Фільтруючи запити замовників і узгоджуючи нашу нову можливість з бізнес-пріоритетами Canonical, він забезпечив, що команда не була перевантажена змінами.

Я вела внутрішню трансформацію, але мій менеджер забезпечив зовнішнє узгодження. Лідируючи разом, ми не просто виправили ламаний процес; ми вдосконалили культуру команди, довівши, що можемо забезпечити високу якість без жертвування нашими обіцянками бізнесу.

Навмисне лідерство не конкурує, а акумулює

Ці досвіди допомогли мені зрозуміти коло впливу для моєї ролі. Я зрозуміла, що наявність різних видів лідерських ролей у Canonical було абсолютно навмисно. Ці ролі не призначені для конкуренції за вплив, а щоб акумулювати його. З цим усвідомленням я змінила спосіб роботи, щоб впливати на ключові рішення. Я усвідомила, що мене запрошують зайняти місце за столом і показати, як запроваджувати тривалі зміни, використовуючи свої сильні сторони. Це стало найзадовільнішою частиною моєї подорожі.

Я запрошую вас спробувати навмисне лідерство як частину ваших кар’єрних прагнень. Це усуває двозначність. Це замінює ієрархію метою. Це надсилає незаперечне повідомлення професіоналам, які прагнуть до зростання в Canonical:

Лідерство не є титулом, який ви чекаєте, а відповідальністю, яку ви обираєте.